{"id":28066,"date":"2024-01-02T01:57:22","date_gmt":"2024-01-02T04:57:22","guid":{"rendered":"https:\/\/localcontentsuriname.com\/nieuwsbericht\/local-content-staerkung-surinamischer-unternehmen-in-oel-und-gaslieferketten\/"},"modified":"2024-04-04T13:50:13","modified_gmt":"2024-04-04T16:50:13","slug":"local-content-staerkung-surinamischer-unternehmen-in-oel-und-gaslieferketten","status":"publish","type":"nieuwsbericht","link":"https:\/\/localcontentsuriname.com\/de\/nieuwsbericht\/local-content-staerkung-surinamischer-unternehmen-in-oel-und-gaslieferketten\/","title":{"rendered":"Local Content: St\u00e4rkung surinamischer Unternehmen in \u00d6l- und Gaslieferketten"},"content":{"rendered":" \n

Aus dem Mehrj\u00e4hrigen Entwicklungsplan 2022-2026<\/a>:<\/strong><\/p> \n \n

Engagement in der Lieferkette<\/h3> \n \n

Mit der Entdeckung der \u00d6l- und Gasvorkommen vor der K\u00fcste Surinams wird erwartet, dass die Ausbeutung dieser Vorkommen eine gro\u00dfe Ver\u00e4nderung f\u00fcr das Land bedeuten k\u00f6nnte. Zum Vergleich: Guyana hat mit seinem Offshore-Projekt eine t\u00e4gliche Produktion von 200.000 Barrel Roh\u00f6l pro Tag, was zu einem BIP-Anstieg von 85% f\u00fchrt. Innerhalb von 5 Jahren muss die Tagesproduktion dort auf 750.000 Barrel pro Tag aufgebaut werden. Suriname kann sich auf eine \u00e4hnliche Entwicklung freuen.<\/p> \n\r\n

\n

Die Speerspitzen der Entwicklung sind Wertsch\u00f6pfung und Besch\u00e4ftigung. Daher ist es wichtig, dass surinamische Unternehmen einen signifikanten Anteil an der Lieferkette der \u00d6l- und Gasaktivit\u00e4ten erhalten. Wenn es keine spezifische Politik zu diesem Zweck gibt, kann die Lieferkette von ausl\u00e4ndischen Unternehmen mit minimalem Input aus Suriname gef\u00fcllt werden. Dieser Anteil wird auch als „Local Content“ bezeichnet, d. h. das Ausma\u00df, in dem (surinamische) Unternehmen und B\u00fcrger an den wirtschaftlichen Aktivit\u00e4ten infolge der Offshore-Entdeckungen beteiligt sind. Dies betrifft die Versorgung mit (lokal produzierten) G\u00fctern und Dienstleistungen und die Besetzung von Arbeitspl\u00e4tzen durch Surinamer.<\/p> \n<\/blockquote>\r\n \n

Die Local-Content-Politik muss darauf abzielen, eine Voraussetzung zu sein, aber in einem kontinuierlichen Dialog mit und mit Beitr\u00e4gen der internationalen \u00d6lgesellschaften, die durch Aus- und Weiterbildung in Gesch\u00e4ftsprozessen und technischen Bereichen einen Fahrplan entwerfen werden, um surinamischen Unternehmen die Teilnahme an der Lieferkette zu erm\u00f6glichen. Auf diese Weise findet mit der Zeit ein bestimmter Teil der Wertsch\u00f6pfung lokal statt (z. B. 80%). Der Begriff „surinamische Unternehmen“ muss richtig definiert werden: Der Fokus muss in erster Linie auf Unternehmen liegen, die lokal ans\u00e4ssig sind und surinamische Ultimate Beneficiary Owners (UBOs) haben. Die Politik muss in einem klaren und eindeutigen Rechtsrahmen mit einem klaren Ziel verankert werden, mit m\u00f6glichen Differenzierungen in Bezug auf spezifische Bestimmungen wie Schifffahrt, Besch\u00e4ftigung, Evaluierung und \u00dcberarbeitung der Politik usw.<\/p> \n

\n

B\u00fcro f\u00fcr lokale Content-Entwicklung<\/h3> \n \n

Zur Umsetzung der Politik sollte ein Local Content Development Office \u2013 in diesem Fall speziell f\u00fcr die Offshore-Industrie \u2013 eingerichtet werden (zum Beispiel zun\u00e4chst bei der State Oil Company). Dieses B\u00fcro muss gut ausgestattet sein und ein gutes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Anforderungen und Standards der multinationalen Unternehmen, aber auch f\u00fcr die lokalen Hindernisse und L\u00fccken haben. Zu diesem Zweck muss die LCDO eine „Gap-Analyse“ durchf\u00fchren; Dabei wird die Lieferkette in den verschiedenen Phasen der Verwertung (Waren und Dienstleistungen, Mengen, Qualit\u00e4tsanforderungen, Standards usw.) mit dem Potenzial und den F\u00e4higkeiten der surinamischen Unternehmen und Institutionen verglichen. Die folgende Tabelle zeigt eine Reihe von Bereichen, die hervorgehoben werden sollten.<\/p> \n \n

\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n
Strategisches Handeln<\/th> \nBeschreibung<\/th> \n<\/tr> \n<\/thead> \n
Analyse der nationalen Entwicklungspriorit\u00e4ten<\/td> \nRichten Sie die Aktivit\u00e4ten im Bereich der lokalen Inhalte an den Entwicklungspriorit\u00e4ten aus, um den Nutzen f\u00fcr das Unternehmen und das Gastland zu erh\u00f6hen. (Je nach Situation k\u00f6nnen Priorit\u00e4ten durch formelle Entwicklungspl\u00e4ne oder durch Konsultationen mit lokalen Interessengruppen festgelegt werden.)<\/td> \n<\/tr> \n
Forschung zu lokalen Kapazit\u00e4ten<\/td> \nDie Forschung kann sich auf lokales Fachwissen und Marktinformationen st\u00fctzen und in Zusammenarbeit mit der Regierung und anderen Interessengruppen durchgef\u00fchrt werden, um die Qualit\u00e4t und Glaubw\u00fcrdigkeit der Ergebnisse zu verbessern.<\/td> \n<\/tr> \n
Supply-Chain-Mapping und -Analyse<\/td> \nDiese Prozesse erm\u00f6glichen es Unternehmen, M\u00f6glichkeiten f\u00fcr eine lokale Beteiligung zu identifizieren.<\/td> \n<\/tr> \n
Umwelt- und Sozialvertr\u00e4glichkeitspr\u00fcfung<\/td> \nBer\u00fccksichtigen Sie alle Probleme im Zusammenhang mit lokalen Auftragnehmern, die die internationalen HSE-Standards (Gesundheit, Sicherheit und Umwelt) nicht erf\u00fcllen oder die m\u00f6glicherweise keine Erfahrung mit dem Engagement der lokalen Gemeinschaft und soziokulturellen Fragen haben.<\/td> \n<\/tr> \n
Kosten-Nutzen-Analyse<\/td> \nQuantifizieren und analysieren Sie die unterschiedlichen Nutzen, Kosten und Risiken, die mit verschiedenen lokalen Besch\u00e4ftigungs- und Versorgungsoptionen verbunden sind. Es ist wichtig, die potenziellen Vorteile langfristig zu betrachten.<\/td> \n<\/tr> \n
Barrieren-Analyse<\/td> \nDurch die Analyse von Barrieren f\u00fcr lokale Inhalte mithilfe eines Problembaumansatzes (siehe Abbildung A6.1.1) kann die erforderliche Intervention identifiziert werden.<\/td> \n<\/tr> \n
Zugang zu finanziellen und unternehmensunterst\u00fctzenden Dienstleistungen<\/td> \nZugang zu erschwinglichen Finanzmitteln. Dies wird oft als der wichtigste Faktor genannt, der das \u00dcberleben und das Wachstum lokaler Unternehmen, insbesondere kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), beeinflusst. Ohne einen solchen Zugang sind lokale Unternehmen in ihrer F\u00e4higkeit, in Investitionsg\u00fcter zu investieren und die f\u00fcr die Aufnahme in die \u00d6l- und Gaslieferketten erforderlichen Standards zu erf\u00fcllen, stark eingeschr\u00e4nkt. KMU fehlt es oft an der Erfolgsbilanz und den F\u00e4higkeiten, Gesch\u00e4ftspl\u00e4ne zu erstellen und attraktive Kreditvorschl\u00e4ge zu unterbreiten.<\/td> \n<\/tr> \n
Infrastruktur-Analyse<\/td> \nVerkn\u00fcpfen Sie die Infrastrukturbed\u00fcrfnisse mit der Beteiligung lokaler Unternehmen. Ein Mangel an Infrastruktur kann die Bereitstellung lokaler Dienstleistungen behindern und die Kosten f\u00fcr die Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit erh\u00f6hen. (Siehe die rechtlichen Anforderungen von Doing Business im n\u00e4chsten Abschnitt).<\/td> \n<\/tr> \n<\/tbody> \n<\/table> \n
Tabelle A6.1.1: Schwerpunktbereiche f\u00fcr lokale Inhalte (Quelle: IPIECA)<\/figcaption> \n<\/figure> \n
\n

Als n\u00e4chstes wird ein Schritt-f\u00fcr-Schritt-Plan erstellt, um die Unternehmen auf ein Niveau zu bringen, auf dem sie durch Schulungen, Schulungen, Standards usw. an offenen Ausschreibungen teilnehmen k\u00f6nnen. Dies sorgt f\u00fcr mehr und bessere F\u00e4higkeiten von Einzelpersonen und Unternehmen und damit f\u00fcr ein stetiges Wachstum des Anteils lokaler Inhalte in der Lieferkette. W\u00e4hrend des oben genannten Prozesses sollte es eine strukturelle Konsultation zwischen dem Local Content Development Office und den multinationalen Unternehmen geben, um die Politik zu \u00fcberpr\u00fcfen, sich der gegenseitigen Erwartungen und M\u00f6glichkeiten sowie der Optionen f\u00fcr den Technologietransfer durch Unterst\u00fctzung, Investitionen, Lizenzen, Handel und\/oder Schulungen bewusst zu sein.<\/p> \n \n

In Zusammenarbeit mit der Industrie, den Aufsichtsbeh\u00f6rden des akademischen Sektors und den Ausbildungsinstituten muss ein transparenter Plan erstellt werden, um lokale Schulungsprogramme, -ger\u00e4te und -einrichtungen zu \u00fcberpr\u00fcfen und zu reformieren, um sie geeignet zu machen. Zu diesem Zweck ist der Aufbau von Allianzen, Joint Ventures und Partnerschaften zwischen surinamischen Einzelpersonen und ausl\u00e4ndischen Betreibern oder Subunternehmern sowie mit ausl\u00e4ndischen Offshore-Ausbildungseinrichtungen wichtig. So gibt es zum Beispiel OPITO (Offshore Petroleum Industry Training Organization), eine Non-Profit-Organisation, die Standards in der Offshore-\u00d6l- und Gasindustrie setzt. Die Sicherheitsschulungen von OPITO werden laufend aktualisiert. Einige der Standard-Sicherheitstrainingskurse von OPITO sind: Basic Offshore Safety Induction & Emergency Training (BOSIET), Further Offshore Emergency Training (FOET) und Helicopter Underwater Escape Training (HUET).<\/p> \n \n

M\u00f6glicherweise kann ein Fonds f\u00fcr die Entwicklung von Kapazit\u00e4ten (bei der Nationalen Entwicklungsbank) f\u00fcr die strukturelle Bildung und die Unterst\u00fctzung der Gesch\u00e4ftsentwicklung und des Kapazit\u00e4tsaufbaus verwendet werden. In der gegenw\u00e4rtigen Phase der Vorbereitungen f\u00fcr die Nutzung wird erwartet, dass sukzessive die Sektoren Bauwesen, allgemeine Unternehmensdienstleistungen und schlie\u00dflich Ingenieurwesen ben\u00f6tigt werden; LCDO sollte seinen Plan entsprechend anpassen.<\/p> \n

\n

Monitoring und Bewertung von Local Content in der Offshore-Industrie<\/h3> \n \n

Dem Local Content Development Office sollten die folgenden Aufgaben zugewiesen werden, um die Ziele und Pl\u00e4ne f\u00fcr lokale Inhalte zu f\u00f6rdern und zu bewerten:<\/p> \n\r\n